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    访山西兰花科创股份有限公司董事长贺贵元

    2008年12月17日 10:42

      十年潜行兰花盛开神州大地

      笔者:贺总,您好!兰花科创即将迎来成功上市10周年纪念日,在此向您表示热烈祝贺!众所周知,兰花科创在这10年中获得了长足发展,您作为公司发展战略的总设计师,能不能总结一下兰花科创上市以来所取得的主要成就?

      贺贵元:在过去10年中,兰花科创在晋城市委市政府的正确领导下,在公司党委和董事会果断决策下,率先践行党的科学发展观,取得了较好的成绩。集中体现在以下几个方面:

      资产规模不断扩大,经济效益逐年上升。10年来,兰花科创总资产由上市当年的9.72亿元增至目前的92.22亿元,增长8.49倍;净资产由5.59亿元增至40.14亿元,增长6.18倍;主营业务收入由3.15亿元增至2007年的34.95亿元,增长10.1倍;净利润由5300万元增至2007年的5.77亿元,增长9.9倍;2008年前三季度已实现主营业务收入35.57亿元,净利润9.35亿元,预计全年净利润较上年增长100%以上;1999年公司上缴税收仅6030万元,而今年前11个月上缴税收就达到了7.84亿元。

      综合实力快速提升,企业素质显著增强。1997年,兰花科创煤炭产量仅277万吨,化肥11万吨,到2007年,煤炭和化肥产量分别增长到520万吨和94万吨,2008年,这一数字有望分别突破540万吨和120万吨。此外,兰花科创还建成了“20万吨甲醇-10万吨二甲醚”项目。公司综合实力和行业地位得到快速提升,其中尿素生产能力列全国第4位;与此同时,兰花科创持续改善公司经营管理,先后整体通过ISO9001国际质量体系、ISO14001环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系认证“三标一体认证”,并通过推行PDCA(即策划、实施、检查、总结分析)循环过程管理方法,企业素质显著增强。

      技术水平行业领先,安全环保成绩斐然。1999年,兰花科创建成晋城市地方企业第一家省级企业技术中心,这些年来,公司先后完成各类技术创新项目150项,取得“五小”科技成果90余项,获得国家专利授权14项;公司始终把安全环保工作作为重中之重,10年来,煤矿企业平均百万吨死亡率控制在0.31以下,最近连续3年百万吨死亡率更是全部为0;化工化肥企业实现了无火灾、无爆炸、无死亡、无泄露事故发生;积极开展“绿色矿山”和“花园式工厂”建设,绿化率达到30%以上,唐安、伯方等二矿被评为“省级生态示范矿井”。

      兰花科创上市以来的发展有目共睹,也获得了证券监管机构、公司股东和社会各界的广泛认同:连续多年被评为全国最具价值和最具成长性上市公司,排名中国上市公司竞争力100强第18位,荣登2008年中国蓝筹公司百强榜,入选中国蓝筹煤炭企业10强等等。

      可以说,兰花科创已经成为晋城在全国大市场中的象征和名片。

      笔者:您刚才的介绍确实令人鼓舞。但我们也知道,兰花科创上市之初我国煤炭行业正处在低谷,您是如何带领兰花人走出困境迎来企业大发展的?请您介绍一下上市以来兰花科创的发展思路和重要经验。

      贺贵元:火车跑得快,全凭车头带。企业要发展,培育和造就一支卓越的经营管理团队是关键。这些年来,我们始终坚持以人为本,将培养人才作为公司的一项重要工作来抓,既打造出了一支能征善战、冲锋陷阵的管理团队,也造就了一支具有较高整体素质的职工队伍。

      企业要发展,战略选择一定要正确。如果战略选错了,那么企业发展也就无从谈起。兰花科创上市之初,我国煤炭行业正处在低谷时期,煤炭企业举步维艰。公司董事会经过认真调研和充分讨论,找到了一条“资源+高科技”的发展路子,并提出了“煤与煤化工并举,挺进全国工业五百强”的发展战略。兰花科创10年发展实践证明,我们当初的战略是符合公司实际情况的,也是完全正确的。

      今年是改革开放30周年,30年来我国改革开放获得成功、国民经济迅速发展的原因归结到一点就是解放思想。兰花科创10年来快速发展最重要的原因也正在于此。没有思想的解放,就没有兰花的诞生,就没有兰花的上市,更不可能有兰花的跨越式发展和今天的成就。

      创新,不断地创新,这是兰花科创能获得快速发展的重要动力和不竭源泉。我们始终强调,只有创新才能赢得明天。10年来,我们从技术研发、管理体制、制度建设等方面不断进行创新,不但大大激发了员工活力,也大大提高了企业效益和效率。

      以上市为契机,按照《公司法》、《证券法》等法律法规的要求不断完善法人治理结构,规范公司运作,这是兰花科创获得快速发展的重要保障。上市后,兰花充分利用资本市场,先后三次融资,总金额超过10亿元,这就为公司发展提供了强有力的资金支持,使兰花即使在煤炭行业低谷时期也能游刃有余。

      笔者:兰花科创上市10年来获得了全国投资者的广泛好评,成功树立了绩优蓝筹股的良好市场形象。请您介绍一下公司投资者关系管理方面的情况。

      贺贵元:兰花科创作为山西省第一家煤炭上市公司,十分重视投资者关系管理,规定董事长为公司投资者关系管理第一责任人,董事会秘书为主管领导。上市10年来,我们与投资者的沟通渠道始终是畅通的,相处也是十分融洽的。可以说,广大投资者的大力支持是我们能取得今天成绩的重要原因之一。

      为回报投资者,自2001年走出低谷以来,公司每年都坚持给投资者进行现金或股权分红。截至2008年年中,兰花科创已累计给投资者现金分红超过6.5亿元,占公司从资本市场融资总额的约65%。特别是近几年来,我们每年都坚持分红比例不低于净利润的30%。去年,兰花科创被评为“2007年度上市公司股东回报百强”。

      四个阶段兰花锐意改革创新

      笔者:兰花科创从1998年上市以来,在您的带领下已经走过了整整10个年头。在这10年中,公司既经历了煤炭行业的低谷,也分享了行业高速发展的成果。请您简单介绍一下这10年来公司的发展历程。

      贺贵元:从1998年成功上市,到今天兰花科创已经经历了整整10年的市场风浪洗礼。总的来看,这10年大体可以分为艰难磨合、艰苦爬坡、快速发展、二次创业4个发展阶段。

      从成功上市到2001年底,这是兰花科创的艰难磨合阶段。兰花实际上是一家母、子公司同时诞生的特殊企业,她由晋城市属的六矿一厂整合而成,我们用3年左右的时间先后理顺了人事、财税、销售等各种外部管理体制,并完成了内部运行体制和机制的整合。而这3年也正是我国煤炭市场前所未有的低迷时期,我们为此提出了“稳定主业、挺进高科、优化结构、异军突起”的调产方针和“通过三改一加强全面提高企业素质”的经营策略,积极应对,主动出击,不但使企业渡过难关、走出低谷,还成功实施配股募集资金2.6亿元。

      随着公司状况的逐步好转,从2002年初到2004年底,我们又用3年左右的时间进一步夯实基础,这可以看作是兰花的艰苦爬坡阶段。这一时期,兰花科创先后完成了大阳、伯方两个百万吨级高产高效矿井的建设和化肥厂1830项目,还完成了伯方60万吨选煤厂、1.5万吨纳米碳酸钙等项目,有力地推动了企业效益增长。与此同时,我们围绕提高企业综合素质狠下功夫,逐步形成了以内部市场化管理、信息化管理和全面预算管理为核心的兰花管理模式,使公司整体素质迈上一个新台阶,为公司快速发展奠定了坚实的基础。

      经过6年的不懈努力和艰苦奋斗,兰花科创终于迎来了快速发展的历史时期。从2005年到今年年初,我们全面实施“三大两活一统一(即:大品牌、大科技、大市场,资本活、机制活,统一企业文化)”的总体发展战略和资源固本、人才强企、科技创业三大战略措施,加快结构调整进程,推进产业全面升级,使公司主营业务收入和利润年年上台阶,每年的利润增幅都超过1亿元,增幅雄居行业前列,其中2005年利润比2004年翻了一番,今年公司实现利润有望在2007年基础上再翻一番。

      今年3月,我们在全面审慎地分析自身条件和发展环境的基础上,又提出了打造百年兰花,加快做大做强步伐新目标,以“二次创业”来提速公司发展。尽管目前煤炭行业面临调整,但我们对公司未来发展依然充满信心。

      笔者:我们注意到,兰花大厦的每层都有“创新赢得明天”这几个字,它有什么特殊的含义吗?

      贺贵元:刚才我已经讲过,创新是兰花科创快速发展的重要动力和不竭源泉。自公司成立以来,我们始终强调,只有创新才能赢得明天。这已经成为我们全体员工的共同意识,也是我们公司的核心理念。可以说,兰花科创的发展史就是一部坚持创新的历史。

      刚才我也说过,兰花是一个母、子公司同时诞生的特殊企业,她是以原晋城市市属四矿一厂和县属两矿为基础合并组建的。成立之初,各厂矿独立核算,会计制度不同,核算内容迥异,形象地说,公司象是捆在一个麻袋里的一群土豆,互不关联,各不负责。七个分公司有七个法人代表,公司董事长只有责任,没有权利,集团化的管理和控制无从谈起。这不仅严重制约了公司发展,也不符合上市公司法人治理结构的要求。因此,打破旧格局,进行体制创新就成为兰花科创的必然选择。

      在市委、市政府大力支持下,兰花很快打破了观念、思想、体制上的障碍,从各路诸侯手中索回了人权、财权、事权,建立起“股东大会-董事会、监事会-经营层”的法人治理结构。体制创新使兰花科创走出了晋城市国企改革“产权归属不变、税收上交渠道不变、干部任免权限不变”的怪圈,成为晋城市第一个真正打破“三不变”、按照现代化企业制度要求组建的规范化的企业集团,为以后的大发展提供了体制保障。

      这一体制变革也使我们充分认识到,唯有进行大胆创新,兰花才能拥有美好的未来。因此,我们将“创新赢得明天”作为公司核心理念,鼓励员工不断创新,为公司提供发展动力。

      笔者:我们是否可以这样认为,创新是兰花的灵魂?那么兰花科创在技术创新上到目前为止都取得了哪些重要成就?

      贺贵元:可以这么说,创新就是兰花的灵魂,而技术创新又是其中最重要的内容之一。

      上市之初,尽管兰花科创面临诸多困难,但我们毅然投巨资建立了晋城市第一个省级企业技术中心。中心成立后,依托公司重点基建技改项目和技术开发项目,与国内外20多家大专院校、科研院所开展产学研合作和人才技术交流,建立了多形式、深层次的产学研合作机制,逐步形成了自己的技术研发和技术支持体系。现在,我们每年投入技术开发的经费平均占到销售收入的3%。

      经过科研技术人员的努力,兰花科创如今已经积累了一大批具有自主知识产权的工艺技术,先后完成各类技术创新项目150项,取得“五小”科技成果90余项,获得国家专利授权14项。

      例如伯方煤矿年60万吨洗煤厂技术国内领先,获2000年度全国煤炭行业十大科技成果奖;“3#煤底层复采技术”、“松软煤层单体支柱长壁分层采炮工作面坚硬顶板控制技术”达到国内领先水平;“三号煤刀柱下复采长壁综采回收核心技术的研究和应用”获得全省科技进步二等奖。此外,“管棚预注浆特殊施工方法在斜井开拓中的应用”,“隅角工作面瓦斯治理”、化肥企业“6M50机二段活塞环改造”、“涨壳式树脂锚杆产品”等一批技术创新成果,在全行业具有较高的推广价值。

      技术创新使兰花科创两大主业的整体装备水平和工艺技术水平都达到了行业先进水平,极大地提高了公司的经济效益。目前,公司煤矿普遍采用了国内最先进的综掘、综采技术,回采率由35%提高到76%,机械化程度由不到20%提高到90%;化肥生产广泛采用DCS控制、双甲、醇烃化等先进工艺以及大颗粒造粒技术等新技术,机械化程度达到100%,实现了“三废”的达标排放,确保了按时投产、当年达效、稳定运行。兰花的科技进步贡献率已经达到40%。

      三大管理兰花开创发展新篇

      笔者:兰花管理模式在业内广泛流传,其具体内容是什么?

      贺贵元:所谓兰花管理模式,其精神实质还是创新。具体而言,就是指以全面预算管理、内部市场化管理和信息化管理为核心的管理体系。这三大管理中,全面预算是目标,内部市场化是手段,信息化是支撑,三者是一个有机整体,相辅相成,相得益彰。

      笔者:是什么原因促使兰花进行这一管理创新?

      贺贵元:兰花成立之初,由于职责不清,考核不严,吃“大锅饭”的思想普遍存在,不管企业效益好坏,每月工资照发,许多岗位人浮于事,两三个人干一个人的活,材料消耗惊人,成本管理基本失控。煤矿亏损现象时有发生,国有资产流失严重。严峻的现实使决策层意识到,在残酷的市场竞争面前,这种粗放型经营方式根本不能适应市场经济对一个上市公司的要求,必须寻找“良方”来医治这个顽症。

      在向先进企业学习取经的基础上,经过充分调研,我们从2001开始提出了以“全面预算管理,内部市场化管理,信息化管理三位一体”为核心的兰花管理模式,并在全公司以点带面,逐步推开。

      笔者:全面预算管理是如何实现的?

      贺贵元:兰花推行的全面预算管理都是围绕着公司目标的实现而展开的。为实现这一目标,我们自上而下建立了三级预算组织体系,公司董事会中成立了预算决策机构——预算管理委员会;公司总部成立了总预算的控制部门——全面预算管理办公室;各分子公司成立各自的全面预算管理委员会为具体执行部门,明确了各机构在预算组织中的定位和具体职责,为全面预算管理的推行提供了有力的组织保证。此外,为保证全面预算管理的开展,我们还进一步健全了企业管理制度,将预算执行结果与对各分子公司的年度综合绩效考核结合起来,从制度上保证全面预算管理的有效运行。

      笔者:内部市场化的具体含义是什么?公司又是如何操作的?

      贺贵元:成本控制是实现全面预算目标的关键,而内部市场化管理正是控制成本的有效手段。通俗来讲,就是要按照市场机制和价值规律,把各级各部门、各单位的协作关系和管理关系变为等价交换、价值结转的经济往来关系。

      为此,我们建立了矿厂为一级市场、科队为二级市场、班组车间和个人为三级市场的三级市场化运行机制,将其划分为三级市场核算主体,在结算中心体系内进行市场运行,最大限度地挖掘人、财、物资源的增值潜力。各分公司将总公司下达的年度预算指标分解为各项指标,层层分解到科队、车间、岗位和职工个人,使企业的每个环节都承担降低费用的责任,形成“千斤重担万人挑,人人肩上有指标”的责任共同体。每个单位、每个职工都成为承担成本责任的经营主体。

      在内部市场化管理体制下,内部市场各主体的薪酬收入与各自承担的工作量和成本费用指标紧密挂钩,人人身上有任务,人人身上有成本。成本就是薪酬,薪酬就是成本,省下来的就是赚出来的成为员工的共识。薪酬不是企业给的,是靠自己挣出来的。凡是能用数量和金额反映的东西,包括资金、实物、电量都纳入了预算,超支由自己承担,节约部分个人最多可以提取50%。

      笔者:兰花管理模式实施以来取得了哪些重要成果?

      贺贵元:兰花管理模式是在实践中创新形成而又被实践检验的先进管理模式,推动公司管理走上了一条规范化、科学化的道路,在成本控制、提高产品竞争力方面发挥了显著作用,公司的整体经济实力和综合素质明显增强。

      实施三大管理之后,我们所取得重要成果之一就是公司成本得到有效控制,企业效益大幅提升。

      在三大管理实施之前,公司采购成本不断上升,各种物资浪费严重,有的物资被采购回来多年却至始至终弃之不用,任其锈蚀甚至腐烂,既造成不必要的浪费,也提高了公司的仓储成本。但实施三大管理之后,市场这只无形的手催生出了各分公司的物资超市,在成本控制中大显身手。超市内有几乎能满足生产经营各方面需要的物资,各供应厂家都通过竞标获得入场券,送货上门,按月结算。这样,既降低了采购成本,还实现了零库存。

      再来看生产成本,以吨煤综合成本为例。2005年,公司吨煤综合成本为72元,而全面推行兰花管理模式前的2002年为95元,3年时间里降低24%。2004年全公司平均吨煤生产成本甚至降低到52.7元,排名全国地方煤炭企业前列,公司也因此被国家统计局评为“全国煤炭行业效益十佳”。2007年,公司吨煤综合成本尽管上升到207.14元,但扣除后来要求进入成本的可持续发展基金、新增加的安全费用、人工和折旧成本上升以及物价上涨等客观因素外,其它各项消耗都与2006年基本持平或略有降低。

      成本得到有效控制,公司经济效益自然逐年提高。2002年,兰花科创煤炭产品的毛利率为59%,而2005年,其毛利率达到了71%。

      二次创业兰花抒写百年传奇

      笔者:历经10年风雨考验,兰花科创今天已经获得了长足发展。我们注意到,您已经提出要进行“二次创业”。请您谈谈这方面的规划。

      贺贵元:兰花科创是个资源型企业,上市10年来,我们高举“科技创业”大旗,走“资源+高科技”的发展路子,积极推动公司由传统资源型企业向现代科技创业型企业的转型,从而实现公司的可持续发展。

      虽然在过去10年中兰花已经取得了不错的业绩,但与国内大型煤炭集团相比,与全球跨国巨头相比,我们还有很大的差距。兰花要实现自己的战略目标,进入全国工业500强,必须抓住机遇,实现跨越式发展。

      作为一个煤与煤化工并举的上市公司,我认为未来兰花的出路一方面在于不断扩大公司煤炭资源储备,另一方面在于延伸产业链,在化肥和精细化工上做文章,提高公司产品的科技含量和附加值。基于这一判断,我提出了二次创业的规划。现在,兰花科创已经拥有600万吨煤炭、70万吨合成氨、120万吨尿素和20万吨甲醇、10万吨二甲醚的生产能力,具备进一步发展精细化工的基础。

      前不久,我们刚刚整合了公司的化肥产业,成立了化肥事业部和山西兰花化肥有限公司,对化肥产业实行专业化管理,并对未来化肥总体产能及化工发展进行了重新定位。

      根据公司发展规划,在下一个10年内,兰花科创将成为一个煤炭、化肥和精细化工三足鼎立,在全国乃至全世界最具竞争力、最具活力的煤和煤化工企业集团。到那时,我们的煤炭产能将超过5000万吨,并适时建设一至两座1000万吨级矿井,在中国煤炭企业中跻身前20强;尿素产能发展到170万吨左右,保持全国前5名;甲醇、烯烃、醇醚燃料等精细化工产品同时突破百万吨以上。

      笔者:这确实是一个宏伟的蓝图。但现在,我国宏观经济正面临调整,煤炭行业也不可避免地受到了影响。这是否会影响到公司战略的实现?

      贺贵元:尽管目前煤炭行业遇到了一些困难,但是,我们对行业的基本判断是,基于我国富煤贫油少气的能源结构特点,至少在未来30年内煤炭依然会是我国主要能源。煤炭是一个周期性行业,与宏观经济密切相关。因此,我们认为,眼下煤炭行业的调整是正常现象,不会改变行业未来发展趋势。

      况且,兰花科创拥有先天的资源优势:公司地处全国最大的煤田--沁水煤田腹地,无烟煤储量大、煤质好,煤层厚、易开采、成本低,具有“三高两低一适中”(发热量高、机械强度高、含炭量高、低灰、低硫、可磨指数适中)的显著特点,触手而不染,曾被指定为英国皇家壁炉专用炭,为煤炭中之极品,是化工、冶金等行业不可多得的原料,多年来一直产销两旺。

      我们判断,这次调整并不会对无烟煤市场产生太大的冲击。现在,我们的末煤价格调低了100元,块煤价格调低了150元,幅度并不是很大。

      辩证地看,所谓危机就是“危”中含“机”。因此,这次调整不但不会影响公司战略的实施,反而会促使我们加快扩张步伐。现在,我们正全面实施“走出去”战略,斥资11亿元在临汾、朔州等地收购资源,扩充煤炭产业实力,并正在内蒙古鄂尔多斯等地寻求资源和合作。240万吨/年玉溪煤矿也已全面投入建设,预计到2010年,兰花科创煤炭产能即有望突破1000万吨。

      笔者:在提出二次创业的同时,您也提出了百年兰花的目标。

      贺贵元:是的。缔造百年兰花,这是我们每一代、每一个兰花人义不容辞的神圣职责。兰花并不仅仅是我们当代人的兰花,更是我们子孙后代的兰花。我们作为兰花的创始一代,有义务和责任将一个强大的、具备可持续发展能力的兰花传承给下一代。

      兰花科创是资源型企业,因此,要实现百年兰花的目标,首先要有百年资源储备。但我们现有的可采储量只有8.6亿吨,开采时限只有30年左右。

      晋城东枕太行,煤炭资源丰富,无烟煤总储量867亿吨,探明储量271亿吨,占全国无烟煤的1/4多,占山西省的1/2多。兰花科创作为晋城市唯一的上市公司,我们有条件争取到更多的煤炭资源储备。

      因此,我们一方面将扎根太行,在国家煤炭工业“十一五”规划的晋东煤炭基地晋城规划区内争取新的资源储备;另一方面要采取大胆“走出去”战略,放眼全国去储备资源,利用自己先进的生产和管理经验扩张主业,力争能够储备到30到40亿吨的煤炭资源。确保在5年左右的时间内,形成煤炭产能3000万吨以上,可开采100年左右的新格局。

      上市以来的10年对兰花人来说充满挑战,但他们以创新精神把每一次挑战都当成发展的机遇;上市以来的10年对兰花人来说也充满艰辛,但他们以非凡勇气把每一次困难都化作前进的动力。

      回首过去,兰花人在董事长贺贵元的带领下一路披荆斩棘,奋勇前行,取得了令世人瞩目的成绩。

      展望未来,兰花人又站在新的历史起点上,即将开始下一段征程。

      只是如今的兰花已非昔比。

      经过10年深厚积淀,兰花人将以更加强烈的责任感、危机感和使命感,以更加开放的思想、更加快速的发展步伐,开拓创新,锐意进取,朝着自己的战略目标挺进!

      巍巍太行,以它博大的胸怀孕育了声名远播海外的煤中精品—兰花炭。

      十年潜行,兰花人不负大自然的恩赐,以坚毅和果敢抒写了一个上市公司超常发展的动人传奇。

      1998年12月17日,山西兰花科技创业股份有限公司(以下简称“兰花科创”)成功登陆上海证券交易所,成为山西省煤炭第一股,从而打破了煤炭大省没有煤炭上市公司的历史。

      贺贵元,这位兰花科创领头人的名字因此被永远铭刻在山西煤炭行业发展史上。

      弹指一挥间,十年倏然而逝。

      昔日偏晋东南一隅默默无闻的兰花科创如今已经成长为在我国煤炭和煤化工行业有着重要影响力、总资产近百亿元的大型企业集团。

      贺贵元,这位率全体兰花人历经风雨却始终挺立潮头的领头人的名字也将因此被永远铭刻在兰花科创发展史上。

      在兰花科创上市十周年纪念日即将到来之际,笔者有幸见到了这位带有传奇色彩的掌门人,与他进行了一番心的交流。

      来源:中国证券报·中证网

    编辑:任丽娜】
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